外国医生扎堆到华西医院学这种能力

01　24 名医生、5 天、85 例

培训从10月19日开始，为期5天。学员共24人，都是哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦三个州市的外科医师。课程分三块：机器人手术的理论与操作规范，装机拆机、布孔、控制台与镜头操作这类手上功夫，以及两地连线时谁下指令、谁盯镜头、谁管病人这一套团队协作流程。教学形式是模拟操作加临床观摩，医院把手术室和远程控制中心都开放给学员。

华西医院院长罗凤鸣在开班式上的说法很克制：医学人才培养是推动优质医疗资源共享的重要途径。把这句话拆开看，就是华西手里有两样东西别人短期拿不走：一套覆盖全国的远程医疗网络，和一个能做跨国远程手术的控制中心。

账本是这么记的。远程医学中心2001年成立，如今远程医疗网络覆盖全国733家医疗机构，累计远程会诊超过8万例次。近3年，医院面向全球40余个国家开了20余项微创实操培训班，接收300余名外籍医务人员来院进修。机器人这一块是新的：2026年3月成立华西国际机器人远程手术控制中心，到10月累计完成远程机器人手术85例。

85例放在任何一家三甲医院的手术量里都不算多。但一次跨境远程手术背后是三件事同时在跑：两地两套设备、一条稳定的跨境链路、两组医护的排班与责任约定。85例验证的是流程能跑通，不是规模。规模是下一步的事，流程是这一步的事。

▲ 2026年前8个月我国服务出口构成（数据来源：商务部，经济参考报2026年10月14日；西开时代制图）

02　这门生意卖的到底是什么

手术机器人这个行业，收入分三层：卖设备是一次性的，卖耗材是按台按例持续发生的，卖服务是跟着装机量往上走的，培训、带教、远程支持、维保都算。三层里最容易谈的是设备价格，最难替代的是服务能力。一台机器卖出去，如果当地没人会开、没人敢开，那台机器就是展厅里的样机。

培训之所以是出海的第一段，是因为它便宜、可复制、政治敏感度低，还能同时解决两件事：让终端用户产生使用习惯，让设备方拿到真实的临床反馈。国内整机厂这几年在海外打的多数是价格战，能打服务战的少，原因不在产品，在于没有一支能在当地带教的队伍。

把这件事放进全国盘子里看，位置就清楚了。商务部10月13日发布的数据：2026年1至8月，我国服务进出口总额50701.6亿元，同比增长7.9%；其中出口19996.1亿元，增长14.8%，进口30705.5亿元，增长3.8%，逆差同比缩小1451.2亿元。知识密集型服务进出口22314亿元，增长6.6%，占总额44%；出口10744.7亿元，增长10.9%，占服务出口的53.7%。出口增速比进口高出11个百分点。

结构里有个细节值得做招商的人留意：知识密集型服务出口里涨得最快的是个人文化和娱乐服务（66%）和金融服务（21.6%），医疗服务没有被单独列出。这意味着华西这类机构做的事情，在统计上被摊进了“其他商业服务”，既看不见规模，也算不出增速。一个品类在统计里没有位置，在政策清单里就容易被排在后面。

03　三道坎：资质、责任、数据

第一道是资质。医师执业有属地管理，跨境远程手术目前没有对应的执业许可安排；学员回国后要重新走本国的器械准入和手术授权，中国医院发的培训证书在多数国家不能直接换算成手术资质。培训真正交付的，是“知道该怎么开、愿意买这套流程的团队”，而不是一张能开台的资质。

第二道是责任与收费。跨境远程手术一旦出并发症，责任在医院、在主刀医生还是在设备方，合同里要写清楚；机器人辅助操作的加收项目在国内各地并不统一，跨境服务更没有价格目录。没有价格目录，就没有可报价的产品，也就没有可复制的商业模型。

第三道是数据。远程手术要传的是患者影像、术中视频和操作参数，这些都属于敏感个人信息，出境要走合规路径。链路能通不等于数据能出境，这一条在谈跨境合作时经常被放到最后，实际上应该放在最前面谈。

三道坎都不是医院一家能解决的。资质要行业主管部门定规则，收费要医保和价格部门开口子，数据要网信部门给通道。这也是为什么这类事情往往停在“交流合作”这一层。不是不想做生意，是生意的三个前提条件都不在谈生意的人手里。

▲ 华西医院国际医疗与远程手术能力账本（数据来源：新华网2026年10月20日；西开时代制图）

04　成都的两条腿：一家教能力，一家卖设备

同一条赛道上，成都还有另一家企业。2025年2月28日上午11时50分，复旦大学附属眼耳鼻喉科医院头颈外科主任陶磊团队，操控成都博恩思医学机器人有限公司研制的经口手术机器人，为新疆喀什地区第二人民医院一位来自伽师县的患者做了喉部声门区肿瘤切除。医生在上海，患者在喀什，机器人在两地各一台，中间隔着5000公里，手术50分钟完成，出血量不足1毫升，是全球首例AI加机器人完成的远程头颈外科无创手术。

这台机器人的账目也公开过：1760个零部件，上下游165家制造企业参与，300余项自主知识产权，设备成本约为达芬奇手术机器人的三分之一，单台手术成本约为五分之一。博恩思已在德国、印度、美国、日本开展多项临床研究，2025年初的计划是年内进入量产销售、同步启动上市程序。成都市科技局在2024年通过知识产权质押，帮企业拿到1000万元“科创贷”，用于海外市场拓展。

把两条腿放在一起看，成都的结构是少见的：一家顶级医院在输出“会做手术的人”，一家整机企业在输出“做手术的机器”，两者在同一座城市，中间只隔一条产业链的距离。深圳、苏州强在器械制造和注册能力，上海强在国际医疗资源和入境医疗消费，成都强在医院—企业同时在场。这个组合在全球范围内不多。

问题也在这里：两边各干各的。医院的培训班是外事项目，不算收入；企业的海外装机靠自己一支队伍一家一家谈。如果能把“设备＋培训＋远程运维”打成一份报价单：机器卖过去，培训跟过去，远程支持按年收费。这条链的价值会比单卖任何一头都高。眼下缺的不是资源，是把这个组合装进同一个主体的那一步。

05　落点：三类主体各能做什么

对政府和园区，第一件事是把医疗技术输出当成服务贸易的一个品类来统计和扶持，而不是当成外事交流。具体动作可以是：把培训、远程会诊、跨境带教纳入本地服务贸易促进目录，给做跨境医疗服务的机构一个可申报的口子；事业单位不能直接对外经营，需要平台公司承接签约、开票、结算，这个主体得有人去搭。

对医院，值得做的是把培训产品化：课程包、课时、认证分级、带教周期，每一项都对应一个价格和一个交付标准。做不到这一步，培训就永远是项目制，一年一批，靠预算活着。做得到，它就能变成一条可持续的服务线，还能反向给设备企业提供海外落地的入口。

对企业，跟着培训走比自己去敲医院的门便宜得多。培训所在的地方，就是设备最可能进的地方；培训结束的那批医生，就是未来五年最可能提采购需求的人。反过来，企业也可以把培训中心建到海外去，机器先到、工程师先到、课程先到，本地化才不是一句口号。

要提醒的是短板。85例远程手术的规模仍然很小，博恩思的海外装机量没有公开口径，培训班目前也不产生收入。这条链上的每一环都还在验证期，现在把它讲成成熟的商业模式，是自欺。但它验证的方向是对的：设备会降价，注册证会被追平，只有“人会开、敢开、开得好”这件事，需要时间和案例慢慢积累，也最难被替代。